На примере истории Генриха Броккара разбираем, как на самом деле строится рост бизнеса: через корректное определение рынка, ограничение ресурсов и своевременный пивот. В тексте вы найдете разбор предпринимательских решений, которые остаются актуальными для фаундеров и управленцев сегодня.
В 1861 году, 24 летний мастер парфюмерии и мыловарения, Анри Броккар, приезжает в Россию по приглашению фабриканта Константина Гика работать главным парфюмером. Спустя 3 года француз Броккар меняет имя с Анри на Генриха Афанасьевича, открывает собственное производство в Москве и начинает выпуск своей продукции.
Через 50 лет компания «Броккар и К» становится крупнейшим производством мыла в Российской Империи. Существует миф о том, что именно Генри Броккар «научил Россию мыться и использовать мыло». Как и все мифы, история о «Броккаре, первооткрывателе мыла для Руси», появилась из стремления упростить и добавить драматизма «скучной» истории создания и развития бизнеса.
Генри Броккар не был «отцом мыла» в России, но через его историю мы можем увидеть, что скрывается за рыночными определениями: TAM (Total Addressable Market), SAM (Serviceable Addressable Market), SOM (Serviceable Obtainable Market), чем отличаются PMF (Product-Market Fit) от FMF (Founder-Market Fit) и почему важно вовремя сделать пивот. В этих сокращениях нет ничего таинственного, но знать о них нужно каждому предпринимателю.
Первое производство Генри Броккара было настоящим стартапом. Три человека, включая основателя, используя всего три котла, дровяную печь и каменную ступку, вручную выпускали продукт на арендованной площади бывших конюшен. Удавалось производить 60-120 кусков мыла в сутки.
Капитал на запуск своего дела появился от продажи Генри Броккаром рецепта, или, в современных терминах, технологии создания концентрированных духов. В стартап были вовлечены близкие и, конечно, важнейшую роль играла супруга основателя, Шарлотта. Она родилась в Москве, в семье гувернеров, и хорошо знала стиль жизни и предпочтения российских потребителей. Шарлотта работала воспитателем и любила детей. Именно она повлияла на появление первого продукта новой компании — мыла «Детское». Товар продавался хорошо, но прибыль была минимальной.
Первая гипотеза рынка
Представим, что нужно выбрать целевую группу потребителей, для которых мы будем выпускать наш продукт. В истории Броккара это рынок «всех людей, которые регулярно моются и используют мыло». Прежде всего, это представители обеспеченных сословий: аристократы, дворяне, офицеры, помещики, экспаты, служащие.
Рассчитаем емкость рынка на общем примере: население России в 1865 году составляло примерно 80 млн человек. Наша целевая группа, «обеспеченное сословие», составляла около 13% от населения — это 10+ млн человек, распределенных по всей необъятной территории нашей страны. Это весь потенциальный рынок для продукта или TAM (Total Addressable Market).
Проще говоря, это максимальный рынок людей, которые могли бы захотеть использовать мыло Броккара. Неплохо? Да, но нужно учитывать размер территории, трудности с доставкой в 1865 году, сезонные факторы и прочие детали. Иногда это всё может быть непреодолимыми препятствиями.
Так, добраться до всех потребителей просто невозможно. Поэтому определим, до скольких потребителей в Москве, мог дотянуться Броккар со своим продуктом:
Население Москвы в 1865 году — 462 500 человек
13% целевой группы — 60 125 человек
Так как мыло предназначалось для детей, что предположим, 1 ребёнок приходится на 4 взрослых. Тогда 15 000 семей могли быть потенциально заинтересованы в мыле для детей.
Простыми словами: это та часть потенциального рынка (TAM), до которой вы можете физически дотянуться и которой подходит именно ваш продукт — это SAM (Serviceable Addressable Market), доступный рынок.
Реальный взгляд на ситуацию
Всё выглядит по-прежнему неплохо, но реальная ситуация молодого бизнеса Броккара была далека от идеальной.
В месяц стартап мог произвести от 1800 до 3600 кусков, но их нужно продать, доставить до покупателей, получить деньги, купить ингредиенты для новой партии и так далее. С учетом всего, реальная доля рынка — максимум 3 600 покупателей в месяц. Это показатель SOM (Serviceable Obtainable Market) — реальная доля рынка, те, кто купит мыло, именно у Броккара в первый год, несмотря на конкуренцию.
Другими словами, это та часть доступного рынка (SAM), которую вы можете реально захватить в ближайшее время (например, за первый год). Здесь учитываются конкуренты, ваш бюджет, узнаваемость и другие факторы.
Пивот как управленческое решение
Прибыльность бизнеса Броккаров была явно недостаточна для развития, её еле хватало, чтобы свести концы с концами. Недостаточная маржа, растущие затраты, потеря времени, низкая эффективность — бизнес уперся в стеклянный потолок, как и большинство стартапов на первых этапах.
В этой ситуации разумно провести пивот — в бизнесе это означает переоценку ситуации и принятие решений об изменениях: продукта, бизнес-модели, рынка или других факторов. Броккары задумались о изменениях: Генрих Афанасьевич смотрел в верном направлении и увидел возможности в рынке, который раньше не замечал.
Он изменил видение потенциального рынка:
Было: «рынок людей, которые моются и используют мыло» Стало: «рынок всех людей, которые моются»
Теперь продукция предназначалась крестьянам, мелким служащим — тем, кого раньше игнорировали как потребителей.
Тогда новый расчёт рынка будет выглядеть так:
Потенциальный рынок: все потребители мыла в России
Было: 10+ млн
Стало: 80+ млн
Доступный рынок: все потребители мыла в Москве
Было: 60 125
Стало: 462 500
Реалстичная доля доступного рынка: 1% потребителей мыла в Москве, в первый месяц.
Было: 3 600
Стало: X — зависит от производственных мощностей
Изменение в понимании потенциального рынка вызвало изменения в оценке объемов доступного рынка, и поэтому открыло новые возможности в расширении реальной доли рынка . Теперь продукт Броккара вместо нескольких тысяч предназначался для сотен тысяч потребителей.
Но для этой достижения успеха нужно выполнить три ключевых требования:
Снизить цену,
Нарастить объем производства,
Привлечь внимание новой группы потребителей.
Новые возможности
Нужен был финансовый рычаг. Партнеров и финансирование Броккар нашел достаточно быстро, потому что у него все было в порядке с репутацией или с показателем Founder-Market Fit — насколько основатель стартапа подходит для решения выбранной им рыночной проблемы. Речь идет не о самом продукте, а о человеке или команде, который его создаёт. Простыми словами, это ответ на вопрос: «Почему именно эти люди должны построить успешный бизнес на этом рынке?»
Ключевые признаки Founder-Market Fit:
1. Глубокая личная связь с проблемой. Основатель не просто видит рыночную статистику, а лично столкнулся с проблемой, которую решает.
2. Уникальная экспертиза и знания в отрасли. У основателя есть годы опыта, специфические знания или сеть контактов, которые дают ему огромное преимущество среди других.
3. Страсть и одержимость продуктом. Он живет и дышит этой темой, а его увлечение заразительно и помогает пережить тяжелые времена.
4. Правильный нетворк. У основателя есть связи с первыми клиентами, ключевыми поставщиками, талантливыми сотрудниками в этой сфере или потенциальными партнерами.
5. Позитивная репутация — основатель уже известен в своей нише как человек, разбирающийся в проблеме.
Инвесторы знают, что бизнес-план может поменяться много раз, так же, как и ситуация на рынке. Но сильный основатель адаптируется и найдет выход из тупика, потому что он «живет» этой проблемой.
Броккар начинает выпуск мыла «Народное» по цене 1 копейка за штуку. Затем появилось мыло в виде букв, шаров и даже в виде огурца.
Резко выросший спрос и дефицит продукции подтвердил правильность решения, которое было принято во время пивота. Продукт стал востребованным и любимым на Российском и мировом рынке. Это был Product-Market Fit — соответствие продукта рынку по цене, качеству, стилю жизни и ожиданиям потребителей. Это момент, когда ваш продукт или услуга настолько хорошо удовлетворяет реальный спрос на рынке, что клиенты готовы за него платить, активно его используют и рекомендуют другим.
Следующие 50 лет — история масштабирования и история устойчивого роста компании. Из небольшого производства в конюшне компания выросла в одну из крупнейших фабрик России. После 1927 года фабрика продолжила работу под названием Новая заря.
Ниже — несколько советов, чтобы использовать опыт Броккара в своем бизнесе.
Работайте с рынком осознанно: расширяйте видение и изучайте спрос, чтобы получить новые идеи.
Оценивайте рынок в трёх измерениях: общий потенциал, доступный сегмент и реалистичная доля. Если факты не сходятся с прогнозом — делайте пивот и не бойтесь меняться.
Оценивайте вашу репутацию и доверие партнёров — это может сработать на вас.
Следите за показателем Product-Market Fit — тем, как ваш продукт воспринимается рынком. Он складывается из соответствия потребностям рынка, динамики роста продаж, оценки потребителей и их лояльности.
Зачем это нужно?
Инвесторам — показывает, что вы мыслите стратегически, видите большой потенциал, понимаете, на кого именно работаете и ставите адекватные, достижимые цели.
Предпринимателям — чтобы фокусировать маркетинг и ресурсы, и не тратить их на рекламу для всей страны, если вы работаете только в одном городе. Ваша цель — достичь своей доли.
Итог: показатели TAM (Потенциальный рынок), SAM (Доступный рынок) и SOM (Реалистичная доля доступного рынка) — это фильтры, которые помогают от гигантской, но абстрактной мечты перейти к конкретным, измеримым и достижимым бизнес-задачам. Ваша репутация (Founder-Market Fit) поможет вам найти поддержку, а обратная связь от потребителей (Product-Market Fit) поможет понять, как вас воспринимает рынок.
